实用主义为比亚迪赢得过去和现在，那未来呢？
文丨司雯雯 李梓楠
编辑丨宋玮
200 万辆、500 万辆、800 万辆……永不停歇
第 200 万辆新能源车下线是一个被比亚迪刻意淡化、模糊的节点。它没有公开举办盛大仪式，甚至官方微博上也没有留下痕迹。一位比亚迪的人士说，2022 年 3 月前后，公司内部意识到销量即将冲到第一时，就说不要搞了，要 “低调”，“这样的速度有些超出内部预期”，“我们还没有做好准备”。
比亚迪生产第一百万辆新能源汽车花了 13 年时间。花了一年的时间达到第二个百万。六个月后，它达到了三百万。这个速度，比亚迪自身也始料未及。
即便已是如此规模，比亚迪今天的增幅依然远超全行业。乘联会数据显示，2023 年上半年，整个中国新能源汽车零售销量是 308 万辆，同比增长 37%。其中 115 万辆是比亚迪卖出的，其销量增速高达 82%。它的竞争对手特斯拉则卖出了 89 万辆车，同比增长 57%。
比亚迪已经取代大众成为中国整个乘用车市场的销量冠军，并早在 2022 年二季度便一举超越特斯拉，是全球卖出新能源汽车最多的品牌，保持至今。今年，比亚迪的销量目标是 300 万台，这个目标的完成看上去毫无悬念。
“爆红” 一词可准确描述过去两年的比亚迪。在 2020 年，比亚迪的销量排不进全国车企前十五名，当时的它正经历连续两年的下跌，销量至 2018 年来的最低点。
就像一场百米赛跑中，原本被甩在身后的选手突然加速，在冲刺阶段超越了所有人。
员工开始将比亚迪称为 “大厂”，以前只是 “厂子大”，现在是 “全方位的大”。他们见证了比亚迪成立以来最猛烈、最快速、最大规模的扩张：2022 年，比亚迪员工膨胀到 57 万人，其中一半是去年新增的。按照劳动力规模计算，比亚迪可能是今天中国最大的私营企业，仅次于富士康。它甚至比全球第一大汽车公司丰田还多出近 20 万人。
全世界新能源车最激烈的战场发生在中国，这里有超过百家汽车制造商，提供 300 多种新能源汽车型号，但今天德国汽车制造商在中国新能源车市场上的份额简直到了可以忽略不计的地步：大众汽车占 2.9%，宝马和奔驰还不到 1%。
按照比亚迪公布的销量数据计算，它在 5 月的市占率已经超过了 41%，上一个在单一大市场拿到超过 40% 市占率的还是 2019 年和 2020 年初的华为手机。
如果说特斯拉是靠极致的产品与制造的创新一举开启了电动车时代，它点燃了需求，那么比亚迪则是靠成本领先战略拿走了最大的市场份额。
一份分析师说比亚迪的成功得益于让中国人能开上更便宜的新能源车—— 工薪阶层花费 15 万人民币就可买到一辆续航 110 公里的紧凑型插电 SUV——宋 Plus。比亚迪的海鸥系列仅卖 7.3 万人民币，价格是特斯拉最便宜车型的三分之一不到。
和 2022 年初登冠军尚有些忐忑的状态相比，今天的比亚迪对于胜利已经足够坦然，按照一位比亚迪管理层人士在上海车展时的表态，下半年 500 万辆车的下线仪式，“要好好办”，等到 800 万甚至 1000 万辆下线，“可能去国外办”。王传福说，“比亚迪目前处于历史最好的时期”，即使两个月前他们刚刚经历了一次大风波——长城汽车公开举报比亚迪使用常压油箱涉嫌污染物排放不达标问题。
没有什么能让比亚迪停下脚步。无论经历多少挫折，这一点似乎从未变过。15 年前，42 岁的王传福从底特律出发，在那里比亚迪汽车在北美车展上亮相，最后他到达美国西海岸，并第一次见到了巴菲特，巴菲特询问比亚迪如何保持领先地位，王传福回答他："We'll never,never rest." （我们永远，永远不会休息）
实用主义的经营理念，克制与饥渴
汽车业竞争的本质是以更低的成本制造更好的汽车。成本控制是制造业公司最底层的能力，是制造业的物理定律，它决定一切。
福特、通用、丰田的成功皆源自制造效率领先带来的成本优势。流水线作业让福特在不到二十年时间生产了超过 1700 万 model T，占一战后全世界汽车销量的一半以上。它不仅改变了汽车行业，也改变了整个制造业。其最大的影响，就是美国很快统领全球经济。
比亚迪同样是靠总成本领先战略来在竞争中取胜，但这并非因为其制造效率更高，而是因为其实用主义的经营理念，包括雇佣更多但更便宜的人力、垂直产业整合带来极低的采购价格等。
用人力与自动化产线竞争的思路是无奈之举，也是比亚迪结合自身的资源限制和中国特有的工人和工程师红利后所做出的最优选择。
研发上，比亚迪发展早期有一个 “301” 理念，既用 300% 的工程师去获得 1% 的技术领先。在生产制造上，比亚迪也有一个理念，即用大量劳动力和少量必要的机器组成生产线，即 “人 + 机器 = 机器人”。这种做法降低了比亚迪单位产能的设备投资。
1995 年创立手机电池公司时，王传福的启动资金只有表哥吕向阳借给他的 250 万元，而当时一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入。
比亚迪手动制造生产设备，把生产线分解成一个个可由人工完成的工序。按当时的效率计算，比亚迪一条日产 10 万只锂电池的生产线需要 2000 名工人，设备投资 5000 万元。同等产量的索尼、三洋等企业的电池生产线只需要 200 名工人，但设备投资高达 1 亿美元。
2003 年比亚迪收购秦川汽车进入汽车业，它没有足够的资金来试错，也没有造车经验。行业惊叹特斯拉一体压铸设计带来的制造创新，人们更多谈论的是第一性原理，而忽视了其背后巨大的投入，它能诞生在特斯拉也是因为马斯克有超强的融资能力，而在成为特斯拉 CEO 之前，马斯克已是一位亿万富翁。
当时的比亚迪虽已在香港上市，但其对手是在技术、制造、品牌、销售渠道上全面领先的合资车企，比亚迪造车并不被看好。宣布收购秦川的三天后，比亚迪股价从 18 港元跌至 12 港元。
比亚迪 2002 年上市时融了 2.1 亿美元（约合当时人民币 17.3 亿元），收购秦川汽车用了 2.7 亿元，只包括生产资质和一家造车工厂。
为了让汽车业务运转起来，比亚迪没有像特斯拉那样直接押注电动车，而是先做了毫无技术积累的燃油车。王传福当时认为，做电动车在 5 年内不会给比亚迪带来任何利润。
为了降低成本，王传福把多人力制造电池的方式复用到汽车上，“都是制造业，经验是可以复制的。” 王传福当时对自己的方法论充满信心，还调侃华晨中华汽车创始人仰融：“他是学金融的，要是有像我有做电池的经历，他就不会投 50 亿做华晨中华。我拿他十分之一的钱就可以做到同样的事。”
生产上，为了保证人工操作的精度与机器的精度相当。比亚迪自研了部分适合人工操作的设备和夹具，用夹具来固定产品、设定焊接等工序的操作范围。
定制化的设备成为了比亚迪开启垂直整合路线，改变供应链结构的开始。这个路线又进一步降低了制造成本。
比亚迪自研了 F6 车型的模具，比起外包，其缩短了近一半的开发时间，且模具成本从近 1.5 亿元降低至 8000 万元。汽车模具开发在当时是一个完全由人力完成的工作，而中国的工程师更便宜。
比亚迪在 2003 年开始布局汽车电子的生产和制造，2005 年到 2008 年，比亚迪又先后增设注塑内饰件、车灯和油漆等生产部门。到 2010 年，比亚迪旗下的零部件厂超过 100 家。除了玻璃、轮胎等，比亚迪的制造几乎涉及所有汽车组件。当时比亚迪是除丰田外唯一一家拥有锂电池和汽车制造技术的公司。
依托成本更低的供应链和制造方式，比亚迪造出了极具价格优势的汽车。2006 年，外型和性能酷似丰田卡罗拉的比亚迪 F3 售价只有卡罗拉的一半。当时的媒体称，F3 是在 “人满为患” 的半自动化车间里造出来的。
一辆电动车的主要硬件成本分为五部分，电池占比 40%、电驱动系统占比 12%-13%、汽车电子 占比 13%-14%、车身及底盘占比 14%-15%、内外饰为 17%。目前，比亚迪全资控股的弗迪系公司业务覆盖了这五个部分核心零部件的研发和制造。
这是比亚迪成为目前最大新能源车企的根基。这些业务也让比亚迪赚了汽车上绝大部分的钱。作为参考，与弗迪电池装机量相当的电池公司 LG 新能源去年净利润为 43 亿元。
自己做更多事情，意味着可以自己决定把汽车造成什么样——这是当时的合资车厂所做不到的。
研发更多技术，也就拥有更多可以整合的技术。王传福在 2007 年曾说，“比亚迪 DMi 单个技术都不算领先，但我们解决了汽车和电池之间大量的磨合问题，如低温、快充、电动转向等。”
比亚迪所采用的磷酸铁锂电池因能量密度低在 2020 年以前被认为是落后的技术路线，但比亚迪通过技术改进让磷酸铁锂电池能达到与三元锂电池持平的续航水平，且比三元锂电池成本低约 15%。现在它被搭载在了比亚迪售价百万的车型仰望上。
经过十余年发展，比亚迪今天已是全球垂直整合程度最高的车企，高于丰田和特斯拉。
高度的垂直整合模式让比亚迪在增长接近停滞的十年间，背负了巨大的压力，2009 年到 2020 年，比亚迪销量始终徘徊在四五十万辆。直到 2021 年，比亚迪卖出了 71 万辆车，净利润率依然只有 1.4% ，2022 年，其销量增长至 2.6 倍，净利率润也增至 3.9%，达到了 166 亿元。销量持续上升，2023 年上半年，比亚迪预计净利润将增长 192% 以上，达到 105 亿。
大量的自制件可以理解为是一种金融杠杆，当汽车销量好的时候，你可以赚走所有零部件的钱，当销量不好，这就是巨大的负担。“选择这个路线的人，往往拥有强大的心脏”，一位长期关注比亚迪的人士称。
一位早年跟随王传福一起创业的人士说，一直以来，王传福的内心想法是，“什么都可以自己干，只要敢干。”
王传福对能源抱有工程师式的终极理想，同时掺杂了精明的商业判断。他是最早践行特斯拉 “Master Plan 3” 的人，造电动车、光伏发电和储能电池，促进能源转型。
除了垂直整合，比亚迪也横向扩张，它进入了光伏、半导体、轨道交通等多个大行业。王传福 2008 年押注陌生且竞争激烈的领域——光伏。他依旧想垂直整合，连续涉足硅矿、单晶硅和光伏组件的制造，这些业务通常由三个环节不同公司完成。
进入新行业初期就直接采用垂直整合的模式给比亚迪带来了极高的资金压力。王传福被迫削减汽车业务投入，让汽车业务给光伏 “输血”，“汽车业务不吃粮食下蛋，而且下更多的蛋。” 王传福当时说。
2009 年，仅储能电池和光伏业务的前期投资，比亚迪就投入超过 50 亿元，当时的规划是建成 1 GWh 的光伏产能，耗资超 100 亿元。随后两年，因欧债危机和光伏补贴削减，比亚迪和整个光伏行业一起遭受重创。到 2012 年，王传福说，“光伏业务近几年每年亏损七八个亿。”
即便如此艰难，比亚迪几乎没有退出任何一个自己曾大举进入的大行业，包括今天面临重重困难的云轨。
上述人士称，比亚迪在某种程度是克制的，上世纪九十年代起步的民营巨头，多数都追求无限变大，推动实体和金融两翼并行，但比亚迪不进金融也不进房地产，只做制造，比亚迪也基本不做资本运作，所有新业务，无论亏损多大，都装入上市公司，风险共担。
但比亚迪也是饥饿的，因为它认为自己的边界是 “制造”，从手机、汽车、电池到口罩，一切皆可制造。2020 年初新冠疫情，比亚迪迅速集中十万员工，在 50 万平方米的厂房里建成口罩生产线 2000 条，最大日产量达 1 亿只，成为全球最大规模口罩生产商。
我们曾问一位比亚迪集团的高管，“比亚迪进入了这么多领域，肯定有做不下去的业务，是否放弃过什么？” 对方一脸诧异：“为什么要放弃？”
极致的成本控制，混乱与效率
所有企业主都想成为丰田式的精益生产者。精益生产之所以叫 “精益”，是因为它与大批量生产相比，所有的投入都要更精——从工厂人员、生产空间、设备投资到开发周期，都只需要原来的一半。
所有的精益生产者，他们对混乱的容忍度都是极低的。可以说精益生产者的毕生工作，就是在与混乱和低效作斗争。
但比亚迪不太一样。
比亚迪目前已经是全球人数最多的汽车公司，超过拥有 62.6 万员工的大众汽车。在人数接近的情况下，大众生产的汽车数量是比亚迪的 4 倍。而只有 13 万人的特斯拉，去年生产了 131 万辆车。
早几个月入职比亚迪的工程师告诉新同事，因为工位不够，他一度只能在招待所里办公。后来，他们被安排到新的办公区，以容纳即将加入的大批校招生们。
2022 年底，平均每个员工为比亚迪带来 74 万元营收。在特斯拉，每位员工在去年带来的营收是 436 万元。比亚迪的人效比不如同样选择用密集劳动力完成制造、拥有 120 万人的富士康，富士康平均每人带来 116 万元营收。
因为拥有最长的垂直产业链且贯彻 “人海战术”，比亚迪长期招收大量新员工，他们不断将复杂的任务拆细，让更多的新手也可以完成同样的任务。
据了解，在比亚迪的某个工厂 ，其汽车的生产节拍与一般车企相当，但产线的工人数量更多。安装控制器、内饰等工序一般由单个工人完成，但比亚迪会用两名工人，左右各一个。
为了适应低自动化率的生产方式，一项产品升级落地时需要生产部门评审生产难度，并备有详细清单，以定期检查产品设计是否影响了制造流程。落地时，研发部门的工程师还要花一周左右时间去工厂盯线，纠正工人的操作。
研发环节也类似。一位比亚迪汽车工程院工程师说，研发发动机时，定任务的时候会开始拆解，比如一人负责放传感器，一人负责调试设备。其他汽车公司一个人一下午就能做完，但比亚迪要两个人，有时还要带一个校招生去教学。
当研发工作出现失误时，一般不追究工程师责任，只追究分配任务者的责任，因为分配者的职责就是确保每个人都能做好被分配的任务。
在比亚迪，某些环节低效得像一家传统企业，某些时候混乱得像一家创业公司，而作为一家执行力极强的企业，当其目标明确时，高效与混乱往往同时发生，这时候它又像极了一家高速成长期的互联网公司。
2019 年，比亚迪决定研发汉车型。上述研发人员回忆起当时的紧迫感，车型和动力总成一起开发，测试试验车的时候总成还没出来，那就先用旧版，测试车软件和硬件每天都在更新，每次试车前都要刷新系统。
开发过程还经历了多次叫停和改版的突发情况，比如汉最早规划了燃油版，但因战略考虑，研发途中直接放弃了。比亚迪还考虑过是否要砍掉汉，但最后还是决定 “试一试”。
“虽然混乱但效率很高。” 最后，比亚迪 18 个月内完成了动力总成和车型的开发，而当时的大型车企仅完成动力总成开发就需要 3-4 年时间。
比亚迪评估效率最重要的标准不是与同行比较，而是是否符合比亚迪当下最重要的目标，即全速前进。
一位汽车行业分析师说，整个行业，尤其是传统车企，直到 2020 年才相信智能电车时代已经提前到来并感到措手不及，他们都是在 2020 年下半年开始匆忙转型。
而此时的比亚迪已经将一辆 20 万元以上的纯电 C 级车推向市场。几个月后，秦 PLUS、宋 PLUS、唐 DM-i 三款混动车型密集发布，比亚迪将新能源车价格拉至同级别燃油车价格。2021 年底，又正式发布海洋网，并公布四款车型，集中开拓年轻消费群体。
短短一年时间，比亚迪就上市和发布了 7 款新车型。到 2021 年 12 月，月销量已接近十万辆。
汉是比亚迪扭转品牌形象的首款车型，也是贯彻比亚迪成本控制理念和目标导向的成功案例。
在汉之前，比亚迪没有极具竞争力的纯电车型，更没做过价格超过 20 万元的纯电车。当时高层直接定了三个目标：动力总成成本要低；车主用车成本要低；要有至少一个亮点是全行业全价位车型的第一。
一位比亚迪人士称，比亚迪的管理层从来倡导的都是目标管理，而不是资源管理，前者是先设定目标，然后想办法去实现它，资源管理是有多大能耐办多大事儿。
比亚迪在设计汉 DMi 方案时，将水冷电机替换成了油冷电机，这提升了电机的效率且减少了电机需要的电线数量。一般的汽车公司会选择在新产品上赚取足够利润再压缩成本。但比亚迪选择直接砍掉 DMi 系统的利润，将整套系统的成本降到 1 万元左右。
比亚迪选择用风阻系数作为汉的亮点。为了保证风阻，甚至牺牲了部分外形设计，但这能增加车的续航。汉的续航和当时的特斯拉 Model 3 一致，但便宜 2 万元。
从这些方面来看，比亚迪又可算是 “精益” 理念的践行者。
比亚迪不做 “多余” 的事。上述比亚迪汽车工程院工程师说，他曾询问上级为何不在某款车上使用性能更好的零部件，他的上级反问他，“旧版的秦纯电续航和高速性能都吊打现在的秦 ，但之前秦那点可怜的销量又说明了什么？”
“车主不需要多余的性能，核心是便宜，抓住主要矛盾。” 没等他回答，上级直接给出了答案。
主要矛盾是什么？
对于比亚迪所面对的工薪阶层用户而言，他们需要一辆便宜又够用的车，不是真皮座椅，不是流线造型，而是一辆不仅车价要便宜，用车成本也要最低的家用车。
吉利和长城都没有推出足以在 10 万元市场与比亚迪竞争的车型。长城在产品定义和命名上开始远离主流工薪阶层，推出偏向年轻女性的欧拉系纯电车型，魏牌混动系车型售价则高于 20 万元。吉利的帝豪系混动车型售价较秦高约 3 万元，且吉利并未推出价格更低的车型，而是转向高端定位的极氪和银河品牌。
通过不断改进动力系统技术，比亚迪秦系列车型价格从 2013 年的 20 万元左右一路下探至目前的 9.98 万元。秦 Plus DMi 的百公里油耗为 3.8 升，丰田雷凌、卡罗拉等混动车型的百公里油耗都超过 4 升，且售价高出 4 万-5 万元。
在推出拳头车型后，比亚迪在产品设计上的逻辑倾向于用更便宜的零部件达到与竞争对手相同的性能，而非用更好的零部件去取得性能领先。
比亚迪不会停下脚步。在每年改款车型时，比亚迪都会重新评估所有零部件，通过更换零部件、选择更便宜的供应商等方式完成降本。降本路径由产品部门决定，研发部门做评估，对不能减配的地方划红线，剩下的部分要给出减配后对产品的影响报告。
在这一点上，比亚迪和特斯拉是相似的，他们都在通过各种方式降低成本，让电动车价格不断下探。
比亚迪和特斯拉都是在 2003 年开始研发新能源汽车，比亚迪第一辆新能源车 F3DM 在 2008 年下线，特斯拉第一款新车 Roadster 也于 2008 年交付，两辆车开始研发的时间和产品下线的时间一致，但 F3DM 最终成为世界第一款量产的插电式混动汽车，而 Roadster 仅交付 2450 台。次年，王传福登顶中国首富。而在美国，特斯拉因为遭遇金融危机濒临破产边缘，2009 年 3 月，特斯拉推出了第二款汽车 Model S，当时没人知道它能不能真的生产出来。
它们又截然不同，它们赢的方式不同，比亚迪是通过高度垂直整合的产业链模式、人海战术和车海战术来赢，而特斯拉是通过底层工程创新和技术创新（智能驾驶）来赢。本质是因为这两家公司生存土壤不同、商业禀赋不同。
“特斯拉做的是产品，而比亚迪做的是产业链。” 汽车行业评论人士称，所以为什么是特斯拉而不是比亚迪开启了这个时代。
好的产品才能激起人们的欲望，真正地改变一切。model S 定义了属于这个时代的产品，其将先进制造、高性能中央计算器、智能网联等融为一体，而售价更低的 model 3 交付则是一个类似苹果 iPhone4 的时刻，智能汽车开始向传统汽车阵线，发起大规模的进攻。
而比亚迪是唯一一家在大变革到来的时候，已经做好了全部准备的传统车企。它在技术、产品（多车型）、渠道、供应链上都做好了准备，所以它能拿走这个市场最大的份额，将过去的对手远远甩在身后。
管理 60 万人，矛盾与统一
汽车的复杂程度令人难以想象。一辆新能源汽车一般由 1 万多个零部件构成，传统汽车有超过 3 万零部件。对于汽车企业来说，管理庞大的零件和供应商体系是很大挑战。
比亚迪很大程度解决了这一问题：核心零部件自产，几乎所有工作都可以在自己公司内部完成。但它带来了更大的管理难题：如何管理六大研究院、五大事业群、包括弗迪系在内的二十余个事业部，以及近 60 万名员工？
位于深圳坪山区比亚迪路 3009 号的比亚迪总部如同一个 “小王国”。夷平 30 多个山头、填平 120 多个鱼塘后，总部在 2007 年得以建成。它占地 230 万平方米，比华为的松山湖基地还大 90 万平方米，是比亚迪九大厂区之首。员工一日打卡三次，坐着每公里造价 1 亿元、无人驾驶的比亚迪云巴往返办公区和宿舍。这里容纳了五六十座生产厂房、数栋员工宿舍和若干食堂，还有王传福的办公地 “六角大楼”（比美国的五角大楼还多一个角）。
这一庞大的基地已显陈旧：六角大楼外漆斑驳，窗子是陈旧的推拉式。但一角的展览接待场馆则崭新明亮。自 2021 年收入暴增以来，比亚迪翻新了六角大楼一侧的接待场馆，但并没有怎么整修它的总部——新旧交替，正是今天比亚迪境遇的写照。
比亚迪快速发展的这几年，其贯彻了十余年的家文化已逐步被竞争文化所替代。
家文化由王传福推行，意思是 “以厂为家、爱厂如家”。发展初期，比亚迪招聘的竞争力不强，所以它很少招最优秀的人，也招不到这批人。而家文化形成认同感，是留住人的办法之一。
比亚迪的薪资和福利在行业内不算头部。2022 年，其人均薪酬为 13.91 万元，上汽（18.1 万）、长城（16.39 万）、长安（22.1 万）等均高于它。但在比亚迪，员工会感到一种现代民营企业中少有的稳定。他们不仅是简单被雇佣，人生似乎也被 “托管”。
比亚迪工龄超过 15 年的人不在少数。他们共享相似的人生轨迹：大学毕业第一份工作来到比亚迪，年轻时住宿舍，买比亚迪的汽车有车补，熬到一定工龄和职级有了资格，就可以用内部价购买公司建的亚迪新村的房子。当然拿到房产证也有工作时间的要求，一位工程师说是十年以上。等生了孩子，送去亚迪学校——这里包括幼儿园、小学部和中学部，由省重点中学深圳中学全面管理教学。部分孩子毕业后会加入比亚迪，继续着父辈的轨迹。
一些老员工会说，他们觉得在比亚迪可以干一辈子。
过去很多年，这里几乎没有淘汰机制。2022 年，一些事业部开始实行末位淘汰，比例 5%。但员工表示影响很小，一名员工称，两年里他见到唯一被裁员的人，是因为旷工了 18 天。
多名工程师说，在比亚迪有一条不成文的规定，工程师从比亚迪离职就难以回来，除非得到 “特批”。所以他们离职时会谨慎。
比亚迪职级体系的设置按字母排序，“梯子” 简单清晰，员工被划分为 A-I 九个职级，每个职级再分三个小级，其中 A-G 是管理及技术岗，H、I 是产线工人。
每个小级别晋升的难度是递增的，当然最难的是跨越字母。本科生进入比亚迪职级多数为 F1，小级晋升一年两次机会，3-5 年后，一些人会升到 E，再过几年，一些人会升到 D。一位跳槽到比亚迪的 E 级工程师说，他见过有同事五年都没能从 E 到 D。
随着比亚迪近年的迅速扩张，梯子已经非常拥挤。比亚迪开始调整晋升标准，2022 年后，大级晋升需要专利成果且要经历技术答辩。在过去，从绩效到晋升，都由直属领导一人评定。
企业文化的关键词也换了。2017 年，比亚迪将企业文化 “平等、务实、激情、创新” 的第一条调整为 “竞争”。到 2022 年，已发展成一套 “竞争文化”，包括 “比学赶帮超”，“跟自己比、跟同行比、跟标杆比、跟时间比。”
“大锅饭” 没了，员工间的绩效差距迅速拉大。一位工程师举例，同为 E 级，有人一年拿 20 万，而绩效高者能拿到 50 万。
据了解，比亚迪海洋网系列的车型便是多团队 PK 选出，是竞争文化的产物。
无论如何变化，有一件事在比亚迪是不变的，那就是创始人、CEO 王传福的绝对权威。
比亚迪下设六大研究院、五大事业群，包括弗迪系在内共二十余个事业部，一把手均向王传福直接汇报。有媒体在 2022 年统计称，向王传福直接汇报的高管超过 30 人。
王传福曾在接受媒体采访时称，比亚迪 “只有一种声音，没有第二种”，相信自己的决策有 “98% 是正确的”，即便错了，“错就错了干”。他认为，“市场如战场”，因此要极致决策，“某些情况下最快只需要 2 秒”。
比亚迪的核心管理层稳固，包括王传福和刚刚卸任副总裁的廉玉波在内，共有 13 人。他们中有三人（李柯、王杰、王传方）是在 1996 年加入比亚迪，入职最晚的杨冬生也已在比亚迪度过十八年，其中四人的第一份工作就是比亚迪。比亚迪倾向在内部培养校招生，他们相信能力可以培养，但价值观很难改造。2023 年，比亚迪招聘了 3 万名应届生。
正加大力度的智能驾驶业务也在这种氛围下展开。据了解，在比亚迪内部，多个部门涉及智能驾驶的自研业务，规划院主要负责高阶智能驾驶开发任务，第五事业部负责相对低阶的方案，弗迪科技也涉及部分技术研发。一名弗迪科技工程师表示，各个部门的研发侧重点不同。但竞争不止在部门间，一名智能驾驶业务相关工程师说，同个部门内，不同团队间也要互相比拼、追赶进度，先做出来或者方案更好的一方才有机会被应用。
比亚迪规划院和工程院本身的设置就是一场赛马。后者设立于 2015 年，与工程院研发有不少重合。
家文化和竞争文化表面看是矛盾的，但本质是高度统一的，它都是比亚迪在不同阶段、不同竞争环境下为了实现公司战略的手段。
为了保证增长，一年之内，比亚迪招聘了 28 万名员工。在只有 20 多万员工时，某些方面的低效可以容忍。当人数增至 50 多万，甚至 70 多万时，效率将会威胁到增长的实现。
临界点到来，过去与未来
相较于比亚迪如何成为这个行业的主导力量，今天人们更愿意讨论的是，比亚迪的增长势头还能继续多久，它会像其十年前经历过的一样，先是画出一条极速向上的漂亮曲线，再缓慢下滑吗？
在高度垂直整合且低自动化率的生产方式下，比亚迪一年半之内让汽车产能从约 90 万辆暴涨至超过 300 万辆，可以说是一个生产奇迹。
因为它既需要让工厂扩产，不停招工，也需要协调内外部的供应链，完成垂直整合业务的同步扩张，并控制疫情对生产的影响。与此同时，疯狂的价格战到来了，比亚迪不得不加强成本控制，让多个热门车型降价以迎战。
这种扩张模式会带来一定程度的混乱无序，以及滋生质量问题。
多位比亚迪工程师及汽车行业人士认为，上述问题反映了产能极速扩张时，比亚迪的生产能力和质量管理系统受到挑战。
由于竞争加剧，车企都在将压力传导给供应链，向供应链要技术、要价格。而对于比亚迪来说，更多的压力只能向内传导。
一位接近弗迪电池的人士称，比亚迪去年采购弗迪电池的价格较市场价低约 10%。他说，弗迪作为比亚迪全资子公司，即使高定价，钱也还是自己挣，但比亚迪认为只有从自己做起，才能让整个集团无条件地完成降本的指标。
弗迪电池已是全球第二动力电池公司，但其在很多方面依然落后第一名宁德时代。举例来说，弗迪在长沙的动力电池工厂单条产线每天生产 1.3 万-1.4 万个电池，而宁德时代单条产线每天能生产 2.4 万个电池。
这反映了垂直整合模式最大的挑战——即自研自产能否让产品在技术、成本上持续优于供应商。
而解决这个问题的唯一办法，就是自己押注最难的技术，掌握技术路线的定义权。而只有定义技术路线，才能真正定义商业世界的游戏规则。
马斯克曾说，特斯拉真正的核心竞争力是制造能力。“其余任何特斯拉能提供的技术，其他汽车公司也会攻克，只有生产汽车的工厂不会。” 2025 年投产的墨西哥工厂，特斯拉将应用下一代车型平台，马斯克称下一代车型的生产成本只有 Model Y （最低售价 26 万元）的一半。而这个价位车型的量产，将会冲击比亚迪的基本盘——去年，比亚迪有 70% 的订单来自 20 万元以下车型。
这是过去实用主义理念的比亚迪做得不够的，它在技术研发上倾向选择经过理论验证、在部分高校和实验室已成熟的技术，去做工程化落地，而非直接研究底层技术，如比亚迪的易四方技术。这源于王传福早期的理念，他认为一款产品的开发，60% 来自公开文献，30% 来自现成样品，真正的创新实际上只有 5%，比亚迪要做的是避开专利，用非专利技术做组合创新。
整合汽车芯片时，特斯拉自研对技术突破更重要的自动驾驶芯片，而比亚迪则从 IGBT（功率半导体）入手，IGBT 技术门槛低但占电驱系统成本近 50%，对成本控制帮助更大。特斯拉在 2012 年 model S 交付时就开始自研自动驾驶技术，比亚迪去年下半年才加快脚步，它正激进追赶，并认为可以通过 BEV（bird’s-eye-view）的大模型算法弯道超车。
比亚迪需要警惕，其在尚未对市场竞争起到决定性影响、但会决定长期竞争的智能化技术上是否会迎头赶上，还是持续落后？
比亚迪的另一个挑战来自国际化。
如今每 10 辆产自中国的新能源汽车就有 4 辆来自比亚迪。比亚迪在全球最大的汽车市场拿走了 40% 的份额，但它的市占率在未来将触达天花板，它需要开拓新的市场。
目前比亚迪已进入日本、德国、澳大利亚、新加坡等 53 个国家和地区。2023 年上半年，比亚迪汽车海外销量为 7.43 万辆，超出去年全年。比亚迪已经是以色列、新加坡、新西兰的纯电动车销量冠军，ATTO 3（元 PLUS）成为泰国新能源车销量冠军。
为了获得和在当地生产的企业相同的补贴优惠，维持低价战略，比亚迪希望本土生产、本土销售，而不是把汽车在中国生产，装上 8 艘滚装船——每艘可装载 7700 辆汽车，比亚迪在 2022 年耗资 50 亿元购得——运往全球。
比亚迪的制造系统依赖便宜的人力，产能复制的难度远高于高自动化生产的竞争对手。欧洲和美国汽车工人的时薪分别为 17 欧元（约合人民币 136 元）和 28 美元（约合人民币 200 元），中国为 4.5 美元（约合人民币 32 元）。
同时，作为中国冠军，比亚迪面临比其他自主品牌更大的压力和更艰难的处境。
去年 8 月，伯克希尔哈撒韦公司十四年来首次减持比亚迪股份，此后持续 12 次减持，有分析师指出，此举与伯克希尔在东亚问题上明显的避险情绪一致。
比亚迪可能面临错失美国市场的风险。受中美关系影响，比亚迪乘用车还没能进入这个全球第二大汽车市场。而中国激烈的电动车竞争已导致许多实力较弱的中国竞争对手在国内市场受到挤压，迫使他们积极转向出口市场以提高销量。比如凭借超级碗广告引起轰动的吉利旗下 Polestar 去年在美国销售了近一万辆中国制造的汽车，尽管进口关税高达 27.5%。从明年开始，Polestar 将在沃尔沃查尔斯顿工厂生产。
这将是比亚迪成为世界第一的愿景的阻碍之一。
这家公司从不掩饰自己的雄心。2007 年王传福就宣布他要带领比亚迪在 2015 年成为中国第一， 2025 年成为世界第一。
前一个目标已经实现，但从中国第一到世界第一，它需要跨越智能化、国际化、高端化三个战役，路途还很漫长。2022 年，销量第一的丰田卖出了 1050 万辆车，是比亚迪的 5.6 倍。
中间的距离不只是销量。福特、丰田、大众等汽车业过往的伟大公司，都改进了汽车制造技术本身，这是它们成功的根源，它们让人们能花更少的钱买到更好的汽车，在这个过程中工人们也过上了更好的生活。福特发明了流水线、丰田带来了精益生产，但将比亚迪带到第一名位置的并非更先进的制造方式，而是中国勤奋且便宜的工人和大学生，以及创始人的战略定力。
要成为世界第一，比亚迪要在所有细分市场、所有国家和所有对手短兵相接，它的对手不仅是新老汽车公司，电池、电机甚至芯片公司，还有过去的自己。
